A xestión por obxectivos, tras a súa creación nos anos 60 por Peter Drucker, foi un tema moi debatido, con firmes defensores pero tamén criticado. Sen querer entrar neste debate, para DPI a xestión e liderado dos obxectivos na empresa é algo clave que complementa a moderna Xestión por Competencias.
É moi habitual que os conceptos de obxectivos, indicadores e metas se utilicen coma se fosen un sen entender a súa importancia. Este simple feito provoca erros importantes que dificultan a implantación da xestión por obxectivos nas empresas. Por iso, nesta ocasión desenvolvemos estes conceptos desde unha perspectiva práctica que nos serve de guía:
Obxectivo: o que queres conseguir. Pero para ser considerados obxectivos, deben ter unha serie de características que se resumen en SMART,
- Específicos. Hai que definir obxectivos que non dean lugar a dúbidas interpretativas, e que aclaren o que se busca exactamente. Por exemplo, definir que o noso obxectivo é “diferenciarnos da competencia” non é suficiente.
- Medibles. Esta característica é quizais a máis complexa das presentes, porque ás veces as empresas precisan establecer obxectivos cuxa medición sexa complexa pola súa intanxibilidade ou pola escaseza dos sistemas de información dos que dispoñen as empresas. Como mediríamos o obxectivo de estar máis coordinados? Poderíamos debater e acabaríamos falando do número de reunións, correos electrónicos,… son realmente interesantes unidades de medida para as pemes? A realidade é que non. Por iso, hai obxectivos que son orientativos e non sempre deben contar cunha medida específica que os sustente.
- Alcanzables. Se o equipo non cre neles, fará todo o posible para que non sexan implementados nin seguidos. Ademais, acaban tendo o resultado contrario ao esperado, en lugar de ser motivadores fomentan a frustración, porque non son cribles e representan un perigoso xogo de reprobación para os dirixentes. En DPI cremos na metodoloxía de aprendizaxe e fomentamos a escoita activa dos membros da dirección para que se sintan responsables da consecución dos obxectivos definidos.
- Relevantes. Medida a medida, moitas pemes pasan de non controlar nada a querer controlalo todo. Incorporar sistemas de xestión á empresa esixe un proceso de aprendizaxe e mellorando progresivamente os nosos obxectivos para que realmente midan o que é importante para nós. Neste caso pódense mesturar dous tipos de obxectivos: resultado e esforzo. Por exemplo, o obxectivo podería definirse como “aumentar o número de visitas aos clientes (esforzo)”, sen ter en conta o obxectivo principal, que podería ser “aumentar as vendas (resultado)”. Este é un grave erro porque pode perder de vista o que realmente quere a dirección.
- “Time-related”, é dicir, deben permitir establecer unha temporalidade concreta. Ter un contexto temporal apoia o seguimento do obxectivo e a avaliación da súa consecución, podendo prever en todo momento as actuacións necesarias.
Neste punto a pregunta é, que papel xogan entón os indicadores e os obxectivos? A realidade dinos que son fundamentais. Pero primeiro explicaremos brevemente o seu significado.
Indicadores: Unidade de medida do obxectivo. É dicir, é unha escala que permitirá medir o grao de consecución do obxectivo previsto. A súa definición adoita ser unha tarefa complexa. É moi habitual definir indicadores que non describen realmente o obxectivo marcado. Por exemplo: Obxectivo: “Mellorar o posicionamento das nosas vantaxes na mente do cliente”, indicador: “número de accións de comunicación realizadas”. Erro. Existe unha relación positiva entre ambos, pero este indicador non describe o obxectivo. Neste caso, o indicador correcto sería “número de veces que os clientes identifican os nosos diferenciais” e isto poderíase coñecer a través dunha enquisa. Pola súa banda, o obxectivo do indicador anterior debería ser “incrementar os nosos esforzos de comunicación”
Obxectivos: Cuantificación do obxectivo. Trátase de “canto” queremos acadar desde un obxectivo concreto. Obxectivo “Aumentar as vendas”, Obxectivo “25%”. Dita cuantificación debe ser o resultado dunha reflexión seria e non de multiplicar o resultado do ano anterior por unha X máis. En DPI traballamos na definición de previsións desde polo menos 2 perspectivas: Técnica e Humana. En primeiro lugar, estúdase a tendencia con respecto a anos anteriores (técnico), e nunha segunda fase, contraprázase a viabilidade do obxectivo (humano) cos responsables da súa implantación. Noutras ocasións incorpóranse estudos ambientais para garantir que o obxectivo sexa realista coa situación do mercado.
En definitiva, aínda que complexa na súa definición, a xestión por obxectivos ofrece garantías para a consecución dos obxectivos que persegue a dirección, permitindo delegar e implicar o equipo de forma paralela.
