Pueden ser muchas e importantes las razones que nos pueden llevar a cuestionarnos si la estructura organizativa de nuestra empresa es la adecuada. ¿Tenemos la sensación de que nuestro papel en la empresa se centra fundamentalmente en apagar fuegos? ¿Creemos que el reparto de responsabilidades frena la eficiencia? ¿Observamos desequilibrio en el reparto de carga de trabajo? ¿Percibimos que nuestra figura es fundamental para el día a día?
Incluso muchas veces podemos sentir que no disponemos de suficientes horas para poder hacer frente a todo y es que en la actualidad toda empresa se ve envuelta no sólo en la operativa diaria sino también en procesos de desarrollo y cambio a los que debemos enfrentarnos constantemente. ¿Cómo conseguir responder adecuadamente a ello? Esto es un reto al que se enfrenta la mayor parte de las empresas. Contar con un reparto adecuado del trabajo, será el primer paso para poder lograr de manera conjunta y ordenada los objetivos de la empresa y que todo el equipo camine de manera eficiente en la misma dirección.
Pero, ¿cuál es la estructura más adecuada?
No hay una receta única, existen múltiples tipologías que debemos contemplar para poder adaptarla a nuestra realidad, desde las más burocráticas y tradicionales hasta las más flexibles, donde las barreras se diluyen integrando incluso a los diferentes grupos de interés en la estructura de la empresa (Por ejemplo: estructura virtual, en red,…)
A continuación, os planteamos algunas claves que pueden ayudarte en el apasionante reto de diseñar la estructura óptima para tu empresa:
- 1. Contar con un diagnóstico de la estructura actual. Identificar aspectos a corregir que pueden estar generando conflictos o ineficiencias es fundamental (conflictos de autoridad, indefinición de responsabilidades, falta de asunción de las mismas,..) pero no debemos olvidar los aspectos positivos del reparto actual que conviene poner en valor.
- 2. Pensemos en el presente y futuro. Durante la fase de diseño, no debemos olvidar las circunstancias particulares de la empresa (la fase de crecimiento en la que se encuentre, su modelo de negocio, su orientación cultural,..) así como su negocio actual y futuro.
Imaginemos por ejemplo el caso de una empresa familiar en fase de crecimiento en la que unas pocas figuras concentran múltiples responsabilidades vinculados a diferentes procesos de la empresa (comercial, compras,…..) siendo algunos de ellos claves para el negocio y en muchos casos compartidos por varios miembros. A medida que la empresa crece suele aparecer dificultades para responder adecuadamente a todas las responsabilidades y surge la necesidad de empezar a delegar entre el equipo pero ¿Qué delegar? El miedo a perder el control o la dificultad para discernir que responsabilidades mantener o repartir son algunas de las barreras a las que se enfrentan dichos directivos. En este caso establecer un sistema participativo en la toma de decisiones, como el que aporta la estructura en Comité, puede ser adecuado en una primera fase rompiendo la unidad de mando y diluyendo los miedos a perder el control de aspectos clave de negocio.
Por ello, durante la fase de diseño, analizar las ventajas e inconvenientes que reportan los distintos tipos de organigrama y su viabilidad de implantación es fundamental para poder seleccionar la estructura más adecuada a la realidad de la empresa, y es que la elección de la estructura organizativa no debe suponer un freno al desarrollo de la empresa sino una palanca de cambio. 3. Las personas son el motor de la empresa. No pensemos en la estructura organizativa como un fin en sí mismo: es un medio para ordenar nuestro trabajo diario y futuro, de forma que exista fluidez y orden y sea un espacio donde el personal pueda liberar su talento. Por ello es muy importante no sólo contar con una estructura adecuada sino establecer las variables de reparto para la asignación de responsabilidades y autoridades vinculadas a cada puesto en dicho proceso.
Sin duda, la elección de la estructura organizativa y el reparto adecuado de las responsabilidades son aspectos críticos que afecta a todas las empresas. No obstante, el reto es conseguir que el equipo lo acepte y lo haga. No debemos olvidar que la clave para conseguir que un diseño se implante es conseguir implicar en el proyecto al equipo para que lo hagan suyo y así facilitar su implantación.
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Alba Núñez, Consultora
Isabel Álvarez, Directora Consultor
18/03/2021
Definición de objetivos, indicadores y metas
La dirección por objetivos, tras su creación en la década de los 60 del siglo XX por Peter Drucker, ha sido un tema muy debatido, con defensores a ultranza pero también criticado. Sin pretender entrar en ese debate, para DPI la gestión y el liderazgo de los objetivos en la empresa es algo clave que complementa la moderna Dirección por Competencias.
Es muy común que los conceptos objetivos, indicadores y metas se utilicen como si fueran uno sin comprender la importancia que encierran. Este simple hecho provoca errores importantes que dificultan la implantación de la dirección por objetivos en las empresas. Por este motivo, en esta ocasión desarrollamos dichos conceptos desde una perspectiva práctica que sirva de guía:
Objetivo: Lo que se busca conseguir. Pero para que sean considerados objetivos deben contar con una serie de características que se resumen en SMART,
- Específicos. Se deben definir objetivos que no den lugar a dudas interpretativas, y que aclaren que se busca exactamente. Por ejemplo, definir que nuestro objetivo es “diferenciarnos de la competencia” no es suficiente.
- Medibles. Esta característica es quizás la más compleja de las presentes, debido a que en ocasiones, las empresas necesitan establecer objetivos cuya medición es compleja debido a su intangibilidad o escasos sistemas de información que disponen las empresas. ¿Cómo mediríamos el objetivo de estar más coordinados? Podríamos debatir y acabaríamos hablando de número de reuniones, e-mails,… ¿realmente son unidades de medida interesantes para la PYME? La realidad es que no. Por este motivo, hay objetivos que son orientativos y no siempre deben tener una medida específica que les apoye.
- Alcanzables. Si el equipo no cree en ellos, harán todo lo posible para que ni se implanten, ni se sigan. Es más, acaban consiguiendo el resultado contrario al esperado, en lugar de ser motivadores, fomentan la frustración, porque no son creíbles y suponen un peligroso juego de desautorización para los líderes. Desde DPI, creemos en la metodología de aprendizaje y fomentamos la escucha activa de los miembros de la dirección para que se sientan responsables de conseguir los objetivos definidos.
- Relevantes. La medición por la medición, muchas PYMES pasan de no controlar nada a querer controlarlo todo. Incorporar en la empresa sistemas de gestión, requiere un proceso de aprendizaje y poco a poco ir mejorando nuestros objetivos para que realmente midan lo que es importante para nosotros. En este caso, pueden mezclarse dos tipos de objetivos: resultado y esfuerzo. Por ejemplo, se podría definir el objetivo de “incrementar el número de visitas a clientes (esfuerzo)”, sin tener en cuenta el objetivo principal que podría ser “incrementar las ventas (resultado)”. Se trata de un grave error debido a que se podría perder de vista lo que realmente quiere la dirección.
- “Time-related", es decir, deben permitir establecer una temporalidad específica. Contar con un contexto temporal, apoya al seguimiento del objetivo y la evaluación sobre la consecución del mismo, pudiendo prever acciones necesarias en cada momento.
En este punto la pregunta es, ¿y qué papel juegan entonces los indicadores y metas? La realidad nos dice que son fundamentales. Pero primero vamos a explicar brevemente su significado.
Indicadores: Unidad de medida del objetivo. Es decir, se trata de una escala que permitirá medir el grado de alcance de la meta prevista. Suele ser una labor compleja su definición. Es muy común definir indicadores que realmente no describen el objetivo fijado. Por ejemplo: Objetivo: “Mejorar el posicionamiento de nuestras ventajas en la mente del cliente”, indicador: “número de acciones de comunicación realizadas”. Error. Existe una relación positiva entre ambos pero este indicador no describe el objetivo. En este caso, el indicador correcto sería “nº de veces que los clientes identifican nuestros diferenciales” y se podría saber mediante encuesta. A su vez, el objetivo para el indicador anterior, debería ser “incrementar nuestros esfuerzos en comunicación”
Metas: Cuantificación del objetivo. Se trata de “cuanto” queremos conseguir de un objetivo concreto. Objetivo “Incrementar las ventas”, Meta “25%”. Dicha cuantificación debe ser fruto de una reflexión seria y no de multiplicar el resultado del año anterior por uno más equis. En DPI, trabajamos en la definición de previsiones al menos desde 2 perspectivas: Técnica y Humana. Primero se estudia la tendencia con respecto a los años anteriores (técnica), para en una segunda fase, contrastar con los responsables de su implantación la viabilidad de la meta (humana). En otras ocasiones, se incorporan estudios del entorno para garantizar que la meta es realista con la situación del mercado.
En definitiva, aunque compleja en su definición, la dirección por objetivos, ofrece garantías para la consecución de las metas buscadas por la dirección, permitiendo delegar e implicar al equipo en paralelo.
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Federico M. Miretti, Director Consultor
Fátima Rodríguez, Consultora
13/08/2021
El desarrollo de campañas es un arma de la que disponen las pymes para lograr y alcanzar determinados objetivos que se plantean. Estos objetivos pueden venir determinados por su propio Plan Estratégico y Visión de Futuro (ver artículo Proyecto de futuro) o también pueden venir dados por una necesidad inesperada, como por ejemplo, una situación de descenso imprevisto en las ventas y queramos darle la vuelta a la misma.
Pero, ¿en qué consiste una campaña?
Dentro de distintas interpretaciones, podemos afirmar que el factor clave que define a una campaña es su temporalidad. Tiene una fecha de inicio y fecha de fin establecidas. En este plazo de tiempo, a través de un conjunto de acciones, buscamos conseguir un objetivo determinado.
Si hablamos de las rebajas, todos comprendemos que en las campañas existe un día de inicio y de fin; y que se busca aumentar las ventas a través de descuentos en los productos. Este sería un ejemplo de campañas programadas y previstas como también lo sería San Valentín o el día de la madre para el sector de Ocio y servicios. Pero además existen otro tipo de campañas, como podrían ser de liquidación o las realizadas para compensar la estacionalidad de la demanda, que nacen para dar respuesta a distintas situaciones imprevistas y en las que tendremos que aplicar una serie de medidas para revertir la situación.
¿Cuáles son los aspectos clave para que una campaña tenga éxito?
Todas las empresas lo buscan, pero no todas lo consiguen. Desgraciadamente no existe una fórmula determinada, pero hay distintos factores que debemos de analizar detalladamente. En la medida en que seamos capaces dar una respuesta óptima a los distintos elementos de la comunicación, dependerán los resultados que se obtengan.
- Objetivo: Tenemos que responder a ¿Qué queremos con esta campaña? Como decíamos previamente, buscaremos responder a necesidades tanto previstas como imprevistas, como por ejemplo: compensar descensos inesperados de ventas, incentivar una demanda en una época del año concreta, liquidar stock, fomentar la venta cruzada de otro producto de nuestra cartera etc. El objetivo marcará los siguientes pasos a dar.
¿A quién?: Las campañas deben de estar focalizadas. Debemos de disponer de un público objetivo correctamente segmentado para saber cuál es el target concreto al que queremos dirigir nuestra campaña. Podemos no querer dirigirnos a todo el público en general, por lo que una buena segmentación facilitará que los siguientes factores estén debidamente adaptados a nuestros receptores. (ver Segmentación Público Objetivo).
¿Qué comunicamos?: Es importante disponer de un mensaje que esté perfectamente enfocado al segmento al cual nos dirigimos. Nuestro mensaje tiene que transmitir todas las bondades de los productos/servicios que los receptores valoren, para crear en ellos una actitud positiva y favorable hacia nosotros. Con un mensaje adecuado podremos “engancharlos” y conseguir actuar sobre el comportamiento de nuestro público. Con el mensaje buscamos lograr en los receptores una reacción que sea positiva hacia nuestro objetivo. Pero es totalmente clave e imprescindible que el mensaje sea coherente con la propuesta de valor de la empresa.
En ocasiones, nos encontramos que las pymes no mencionan en sus mensajes aquellos diferenciales que los distingue y posiciona en el mercado ante sus competidores. ¿Qué me caracteriza? ¿Qué hago distinto a los demás? ¿Por qué me deberías de elegir a mí? Sin estos diferenciales contemplados en el mensaje, no conseguiremos destacar ni demostrarles a los consumidores porqué deberán de apostar por mí empresa.
Canales: ¿A través de qué medios vamos hacer llegar nuestro mensaje a los receptores? Existen múltiples posibilidades y la respuesta más adecuada vendrá dada por el target objetivo. Sus gustos y hábitos nos marcarán cuales son los medios más adecuados para comunicarnos con ellos. No será lo mismo si queremos dirigirnos a millennials que si queremos dirigirnos a padres de familia. Los canales no serán los mismos y no acertar en la elección influenciará en el resultado final.
Un ejemplo con el que nos tenemos encontrado, es el querer dirigirse a un público joven a través de medios convencionales como publicidad en radio y periódicos. Por no haber hecho una adecuada elección del canal, nos damos de cuenta después de realizar la inversión de que estos medios convencionales no generan ningún impacto sobre este tipo de público.
Feedback: Toda la información que nos devuelve el receptor, debemos de tenerla en cuenta y analizarla. Tratando correctamente esta información, podremos conocer en tiempo real distintas necesidades que no habíamos tenido en cuenta y estaremos a tiempo de adaptarnos para mejorar los resultados. Cuando un cliente realiza algún comentario de mejora nos está dando a su vez lo que podrían ser las nuevas pautas de comportamiento de consumidor, y así utilizar esta información en nuestro favor.
Dirección: Cada campaña debe de incluir una correcta dirección de campaña. Planificar, organizar, coordinar y controlar son aspectos clave que se deben de ejecutar durante cada una de las campañas. El objetivo es poder realizar un análisis de los resultados, corregir los distintos desvíos que puedan surgir para, como meta final, maximizar los resultados esperados en la campaña. Cuando no se hace una correcta Dirección no podremos corregir errores cometidos ni replicar exitosamente las buenas prácticas ya realizadas.
¿Por qué es importante desarrollar campañas?
Por distintos motivos es importante desarrollar campañas. Como decíamos anteriormente, son una herramienta que nos posibilita atraer a potenciales y/o actuales clientes hacia unos determinados productos o servicios que les presentamos con unas condiciones específicas durante un espacio de tiempo determinado. La intención última y más obvia es conseguir vender más, pero igualmente pueden responder a otros objetivos más estratégicos como penetración de mercados, introducción de producto nuevo, fidelización de clientes etc.
Con este artículo, en DPI no te podemos asegurar el éxito de tu campaña, ¡pero sí que conocerás los aspectos críticos para desarrollarla de forma que cumpla tus objetivos!
Fátima Rodríguez, Consultora
Federico M. Miretti, Director Consultor
27/04/2021
Estamos de enhorabuena. El potencial competitivo de la PYME gallega ha crecido en el 2017, según los datos recogidos en el diagnóstico de competitividad elaborado por el Consorcio de la ZFV en colaboración con DPI (http://www.ardan.es/ardan/media/ ejemplos/capitulo8_17.pdf). Es decir, nuestras empresas apuestan cada vez más por su desarrollo y trabajan en el fortalecimiento de las capacidades internas sobre las que se apoya su competitividad. Aspectos como eficiencia y productividad, desarrollo del capital humano, mejora de la organización interna, sistemas de vigilancia, digitalización, creación de rutinas cada vez más eficientes, implantación de técnicas y metodologías de gestión punteras o innovaciones constantes, son aspectos que preocupan cada vez más, estando ya en la agenda de muchas empresas.
Pensemos, por ejemplo, en las empresas que venden ropa, ¿cuántas nos vienen a la cabeza? De todas ellas, ¿Qué hace que unas sean más competitivas que otras, o incluso que haya entre ellas un líder mundial? El secreto está normalmente en la suma de factores relacionados con personas, sistemas, finanzas, redes o negocio.
Desde esta perspectiva, el potencial para competir dependerá del adecuado desarrollo y combinación de las competencias internas puestas en acción mediante la implantación de procesos de la empresa. Éste descansa en determinados factores internos que le permiten ser competitiva y que conocemos como Factores de Competitividad. La correcta combinación y aplicación de dichos factores será lo que permita a la empresa desarrollar sus competencias distintivas, sustento de la generación de ventajas competitivas.
Por ello, para DPI, el potencial competitivo representa el ingrediente clave de la competitividad. Su desarrollo favorece la permanencia en el tiempo de las empresas. Pero no sólo esto, sino que según datos recogidos en el diagnóstico de competitividad del 2017 (http://www.ardan.es/ardan/media/ ejemplos/capitulo8_17.pdf), las empresas que más desarrollan su potencial competitivo, aumentan la probabilidad de elevar su rentabilidad por encima de las de su sector. Por lo tanto, también está relacionado con la mejora de la rentabilidad económica.
Sin duda, son muchas e importantes las razones que nos impulsan a desarrollar nuestro potencial competitivo. Merece la pena. Pero, como en todo, el punto de partida para el desarrollo, es conocer dónde estamos, analizarlo, lo que requiere reflexión, sosiego, compartir ideas en equipo… Su análisis, más allá de centrarse en los resultados, pone énfasis en las causas que facilitan a las empresas ser más atractivas y relevantes para los clientes, de forma duradera y constante.
¿Qué nos va a aportar realizar el análisis del potencial competitivo de nuestra empresa usando la visión estratégica?
- 1.- Ayuda a salir de la zona de confort. La autocrítica realizada de forma constructiva nos ayuda a despertar la ilusión hacia la mejora, el pensamiento estratégico… pasos indispensables hacia el éxito. No esperemos a que las cosas vayan mal para cambiar, ¡tomemos la delantera!
- 2.- Favorece el pensamiento en global. La empresa es un sistema, analicémosla de forma integral. No dejemos que nuestro árbol nos impida ver el bosque completo. La selección de 44 factores de competitividad rigurosamente seleccionados nos obligará a reflexionar y tomar perspectiva sobre aspectos críticos que pueden no estar relacionados con nuestro día a día. El modelo se ha desarrollado a partir del Trípode de Competitividad (Álvarez, 2006), contrastado científicamente y en consonancia con buena parte de la literatura académica existente y siendo avalado por la experiencia lograda en el acompañamiento en procesos de mejora competitiva tanto a pequeñas como a grandes empresas..
3.- Apoya la identificación de aspectos de mejora explorando nuevos caminos. Las distintas herramientas de apoyo nos darán pistas e ideas de mejora, favoreciendo el aprendizaje organizativo. Siguiendo la metodología de aprendizaje PEO (Álvarez, 2006) desarrollada en el Departamento de Organización de Empresas y Marketing de la Universidad de Vigo.
4.- Permite anticipar o prever futuros problemas. Identifiquemos posibles problemas que, aunque no nos afecten hoy, podrían afectarnos en el futuro. La metodología de mejorables permitirá clasificar las acciones identificadas en función de su naturaleza.
Cada necesidad permite tomar caminos distintos. La visión estratégica facilitará seleccionar el adecuado (Ver artículo sobre Visión). Contar con un plan estratégico ayudará a poner orden en las mejoras y priorizarlas (Ver artículo sobre Plan).
Queremos ayudarte a conseguirlo. ¡Llámanos!
Alvarez, J.C. (2006): Dirección por implicación (DPI). El cambio estratégico para competir en la sociedad del conocimiento. Madrid: Ediciones Pirámide.
Isabel Álvarez, Directora Consultor
Óscar Soliño, Consultor
11/03/2020
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